01La historia
Es lunes, 9 de la mañana. Llevas tres semanas armando el análisis de un lanzamiento: 40 diapositivas, dos escenarios y un anexo que nadie va a abrir.
Entras a la reunión. A los diez minutos alguien dice "a mí me late que sí", el resto asiente y la decisión queda tomada. Tus 40 diapositivas pasan a ser decoración.
En el pasillo, alguien resume: "es que esta empresa es muy Sistema 1". Suena a diagnóstico. No lo es.
02El truco al descubierto
Sistema 1 y Sistema 2 son etiquetas para dos modos de operar de la mente de una persona. No de una empresa, ni de un comité, ni de un piso de oficinas.
Kahneman lo explicó en su conferencia del Nobel (2003, un clásico): el Sistema 1 es rápido, automático y sin esfuerzo; el Sistema 2 es más lento, va paso a paso, cuesta esfuerzo y se controla a propósito [1]. Las etiquetas ni siquiera son suyas: las tomó de Stanovich y West [2].
Lo importante es el reparto de roles. El Sistema 1 propone respuestas intuitivas rápido y el Sistema 2 las monitorea [2]. No es un duelo entre el instinto y la planilla. Es un equipo: uno propone, otro revisa.
¿Y cuál predomina en las empresas? No encontré ningún estudio que lo mida, ni por empresa, ni por sector, ni por región. Lo más parecido es la World Management Survey, que mide prácticas de gestión, no "sistemas" [3].
Y un editorial de 2022 sobre decisiones de alta dirección recuerda que cómo interactúan la emoción y el razonamiento (afecto y cognición) en esas decisiones sigue "en gran parte" sin conocerse [4] (traducción nuestra). Así que el diagnóstico del pasillo va un poco adelantado a la ciencia.
Lo que sí se mide es otra cosa: la calidad del proceso de decisión (decision process).
Lovallo y Sibony (McKinsey, 2010, un clásico) estudiaron 1.048 decisiones grandes de los cinco años previos: productos nuevos, fusiones y adquisiciones, grandes inversiones de capital. Los directivos contaron qué se decidió y cómo [5].
Tras controlar por industria, geografía y tamaño de empresa, los autores concluyen que el proceso importó más que el análisis "por un factor de seis" [5].
En 673 de esas decisiones, con datos de retorno, pasar del 25 % con peor proceso al 25 % con mejor proceso subió el retorno de la inversión (ROI) 6,9 puntos porcentuales. Mejorar igual el análisis lo subió 5,3 [5].
Letra chica: son datos autorreportados, y los propios autores advierten un posible sesgo: cuando algo salió bien, tendemos a recordar que todo se hizo bien (efecto halo, halo effect).
Un estudio más reciente mira lo mismo con otra lupa.
En Management Science (2025), con 262 CEO exalumnos de Harvard Business School, las empresas con prácticas de estrategia más estructuradas crecen más rápido y son más rentables, sobre todo en industrias de mayor complejidad estratégica. El efecto parece venir de nombrar CEO más estructurados [6].
Ojo: es una asociación con un diseño que sugiere causalidad por el CEO. No es la prueba de que "pensar lento gana".
03¿Qué se puede hacer?
El "me late" no es el villano. El villano es una reunión donde nadie tiene el trabajo de revisarlo.
Lovallo y Sibony notaron que casi ninguna decisión con un proceso muy fuerte venía respaldada por un análisis muy pobre [5]. Proceso y análisis no compiten: el análisis necesita un proceso que lo escuche.
Kahneman, Lovallo y Sibony (2019, un clásico) propusieron llevar a las decisiones estratégicas la lógica de la entrevista estructurada de selección, para reducir errores por sesgos y por errores aleatorios que llaman "ruido" (noise) [7]. Sí, la misma disciplina que le pedimos al candidato, aplicada por fin al comité.
04En tu trabajo
Si diseñas precios, productos o servicios: antes de la próxima reunión importante, no agregues diapositivas. Escribe en una hoja cómo se va a decidir: quién propone, quién revisa y qué dato haría cambiar de opinión.
Por eso esta newsletter se llama Sistema 2. No porque desconfiemos de la intuición, que es la que trae las ideas a la mesa. Sino porque alguien tiene que hacer de monitor.
05La cita
"Un análisis excelente no sirve de nada si el proceso de decisión no le da una audiencia justa". Lovallo y Sibony [5] (traducción nuestra).
06La pregunta para la mesa
No encontré datos serios de si esto cambia por sector o por región, así que te lo pregunto a ti: en tu industria o en tu país, ¿las decisiones grandes se toman con proceso o con "me late"? ¿Y quién hace de Sistema 2 en tu mesa?
07Referencias
- Kahneman, D. (2003). Conferencia del Premio Nobel (clásico). https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/kahnemann-lecture.pdf
- Kahneman, D. y Frederick, S. (2002). Representativeness revisited (clásico). https://www.afanporsaber.es/files/ShaneFrederick/RepRevisited.pdf
- Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R. y Van Reenen, J. (2012). NBER Working Paper 17850, World Management Survey (clásico). https://www.nber.org/system/files/working_papers/w17850/w17850.pdf
- Frontiers in Psychology (2022). Editorial sobre afecto y cognición en decisiones de alta dirección. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9880461/
- Lovallo, D. y Sibony, O. (2010). McKinsey Quarterly, marzo 2010 (clásico; copia universitaria del PDF). https://www.di.univr.it/documenti/OccorrenzaIns/matdid/matdid125734.pdf
- Yang et al. (2025). How Do Chief Executive Officers Make Strategy? Management Science. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/how-do-chief-executive-officers-make-strategy
- Kahneman, D., Lovallo, D. y Sibony, O. (2019). A structured approach to strategic decisions. MIT Sloan Management Review (clásico). https://sloanreview.mit.edu/article/a-structured-approach-to-strategic-decisions/